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Para que la innovación sea sostenible requiere estar estructurada y ser medida. Por eso, no depende de una sola persona, es un proceso que involucra a toda la organización.

La innovación dejó de ser un ejercicio creativo. Hoy las compañías entienden que gracias a ésta logran mayor rentabilidad y se ha vuelto un proceso sistematizado cuyo análisis brinda las luces para mejorar procesos, productos y servicios. Se trata, simplemente, de hacer las cosas de una manera distinta, pero más eficaz en cualquier ámbito.

El punto medular es implementar una gestión que empuje a todos los miembros de la empresa a conseguir una mejor posición en el mercado. Algo no tan simple como se lee, pero que tiene ciertos pasos comunes en la literatura al respecto:

1. Lo primero, como casi cualquier iniciativa importante, es que los directivos sean los principales impulsores de esta gestión de innovación, pues es la única garantía de que las actividades se mantengan el tiempo suficiente para generar resultados.
2. Enseguida, es vital elegir un responsable que asuma el reto de involucrar a los líderes de la organización y hacerlos conscientes de que, sin importar la jerarquía, todos pueden generan las ideas. Aquí herramientas como los sistemas de sugerencias y los grupos de mejora son de gran ayuda, así como identificar y eliminar todas las barreras, sean de tipo funcional o de procedimientos.
3. La meta es que toda la empresa esté en un mood de exploración continua del entorno (interno y externo) para identificar indicios de una innovación potencial basados en: necesidades, oportunidades que surgen de la investigación, cambios legislativos, comportamientos de competidores e incluso aquellas determinadas por los avances en ciencia y tecnología.
4. Sin dejar de lado que cualquier iniciativa se debe contemplar dentro del contexto general de la organización, considerar su impacto para otras áreas y con estos elementos ponderar su implementación.
5. Otro punto relevante son los implicados: clientes, empleados, accionistas y proveedores. De ahí que sea necesario establecer mecanismos para medir el grado de satisfacción de cada uno de ellos. Esa es la razón de crear indicadores que brinden una evaluación de las mejoras logradas, no sólo de tipo financiero, también de parámetros como calidad, flexibilidad, satisfacción del cliente, ahorros, rotación del personal, encuestas de satisfacción… Además de valorar el proceso de innovación, per se, a través de la participación, cantidad de ideas propuestas, asistencia a reuniones, motivación de participantes, satisfacción de mandos y operarios, etcétera.
6. Una vez que se establece la evaluación, es de vital importancia comunicar los resultados. Las juntas de seguimiento son excelentes para la retroalimentación, compartir experiencias, revisar el estatus de los proyectos, repasar las mejores prácticas, los éxitos y también los fracasos… aprender de cada iniciativa.
7. La selección de los proyectos es un factor crítico para el éxito de los programas de innovación. Lo mejor es elegir pocos a la vez y que estos se centren en las necesidades del cliente (interno o externo), se ajusten a las prioridades de la empresa (mejora enfocada) y que aporten algo concreto que sea posible medir.
8. Elegida una opción, disponer del conocimiento y dedicar los recursos necesarios para ponerla en práctica son puntos básicos para hacer de esta metodología una constante. Y, si el cambio es verdaderamente disruptivo se puede lidiar con él de forma productiva. Por ejemplo, al establecer empresas aparte (spin-offs) para moverse dentro de nuevos mercados o incluir nuevas tecnologías.